老杨谈股08|华为的股权激励能不能学？刻舟求剑是大忌

老杨谈股08|华为的股权激励能不能学？刻舟求剑是大忌

最近，美国政府BIS清单一纸禁令让华为知名度暴涨，在此之前，好多吃瓜群众只知道华为就是卖手机的，不是川普这次的硬广，好多人都不知道通信才是华为的老本行，在5G技术上还是领先全球一个身位的存在。

相比普通大众，老杨多年前就对华为的管理做过一些研究，原因无他，客户需要而已。

日常客户洽谈中，老杨已记不清有多少次客户提到华为和任正非了，尤其对任正非搞全员持股激发华为狼性成长羡慕不已，“我们也要学华为，搞全员持股！”是多数老板的心声。这种豪情固然可敬，但老杨不是搞理论的学院派，习惯地要从务实角度来给客户降降温；“华为搞虚拟股权，年度分红回报率能达到50%甚至更高，贵司当前的盈利水平能支撑吗？”

我们在学习标杆时经常踏入这样的误区：盯着标杆的优秀做法想学习借鉴，却未曾了解这一优秀做法是经历了哪些实践演进，又是基于哪些基础才能奏效的。这样的学习借鉴，无异于刻舟求剑，效果可想而知。

以华为大名鼎鼎的“全员持股”为例，历史上也是经历了四次迭代升级，每次都蕴含着对当时现实困难的独特思考。

Ø 第一阶段实股模式。其时，华为创业初期，作为名不见经传的小企业，吸引人才是个大难题，除了开高薪，就只能给人才分实股，这时公司盈利要投入市场和科研，超高分红还不现实，更多是以“股东”身份加分红来稳定核心人才。

这一模式带来的结果就是，几年后就有了上千名的实股股东，几乎再无激励空间，越来越难以为继。

Ø 第二阶段虚拟受限股模式。这时，华为已站稳脚跟，在国内大力拓展市场的同时，在海外以“农村包围城市”的策略攻城略地，人员队伍急剧扩张，需要纳入股权激励的对象数量远不是实股所能覆盖的，因此，华为顺势升级为虚拟受限股模式。简而言之，就是公司以优惠价格向员工发行股份，员工出资购买，每年享受分红，退出时享受增值，但并不实际拥有公司股份。这一模式大大扩充了激励资源，大量优秀员工通过这一方式进入股权激励计划，分享公司发展红利，令人眼红的超高投资回报率就此开始。

题外话，华为这一模式也有内部融资的部分考虑，要知道，其时国内民营企业的融资环境还相当恶劣，像今天这种风投私募遍地都是的环境在那时是不可想象的，企业高速发展需要资金，员工以自有资金购买公司股份就是内部融资，这种内部融资的价值随着华为的高速发展和高额分红日益彰显。

Ø 第三阶段饱和配股模式。这一时期，华为成立已经二十年，新的问题也开始浮出水面：老员工股权份额越来越多，分红额度越来越高，相比天量分红，工资反而无足轻重，部分老员工进取心下降坐吃分红，新员工无股可分。

这一新老矛盾日益严重，华为再次因时而动，推出饱和配股机制，即按员工职级划分，设定每一职级享有虚拟受限股的饱和上限，达到后不再享有新增份额。这一模式下，老员工的股份存量开始封顶，增量更多向新员工倾斜，以激励后进入者，支持新鲜血液的导入。

Ø 第四阶段TUP模式。随着华为海外业务的扩张，外籍员工队伍日益壮大，因国籍原因无法享受虚拟受限股开始成为一个问题，更重要的是，虚拟受限股入股价格日益走高，员工出资门槛抬高后激励作用衰减，且老股东的资本收益占比越来越大挤占劳动收益，不利于奋斗者精神的发扬。为此，华为在2014年开始新增时间单元计划（TUP）。

TUP也可理解为奖励期权计划，新员工入职后不用花钱就享有一定数额的奖励期权，但首年度不享受期权对应分红，第二年享受1/3分红，第三年享受2/3分红，第四年享受全部分红，第五年享受全额分红并进行升值结算（升值价格挂钩虚拟股价格），然后……..清零，从头再来！TUP打破一劳永逸，持续奋斗才能持续享受。

这一计划核心在于，TUP分享是在虚拟股股东分红之前的（敲黑板，划重点），也就是说，这一激励是要稀释虚拟股分红的，华为是通过这一设计来平衡员工劳动报酬和资本报酬（虚拟股分红），向劳动报酬进行倾斜，持续激发员工奋斗精神。

华为股权激励模式的一路演进，每次都是因应其时现实的主动升级，但始终坚持“奋斗者为本”毫不动摇，这种围绕主线灵活应变的思想，才是华为股权激励实践中最值得学习的部分。

坊间有说任正非是企业家中毛泽东思想学的最好的。毛泽东在总结成功经验时，提出“统一战线”是个法宝，红军时期统一战线是要依靠农工，打击地主豪绅。到了抗日战争时期，统一战线对象扩大到地主阶级，要争取一切力量对抗日本侵略者。统一战线的对象几经变化，但目的始终未变：“团结一切可以团结的力量”“把我们的朋友搞得多多的，把我们的敌人搞得少少的”。

这种思想凝练为简单四个字，就是“实事求是”！任正非可谓得毛选精髓。