独家手记 | 富不过三代的魔咒，有科学依据吗？

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。

▲ 美国的洛克菲勒家族，已繁盛六代的世界“财富标记”

▲ 沃尔顿家族，拥有世界级连锁超市沃尔玛

翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示，只有15%的家族企业能延续三代以上。

▲ 香港李锦记家族，创立至今已有130年，曾经历过2次家变

▲ 香港李嘉诚家族，今年李嘉诚宣布退休，两子李泽钜、李泽楷皆可独当一面

当前，家族企业已经成为社会主义经济的重要组成部份，对我国社会主义市场经济的发展具有深远的影响。创建和谐社会，离不开家族企业在国民经济中的卓越贡献。在中国加入WTO之后，全球一体化的经济格局正在形成，国有企业在市场经济的作用下也纷纷改制，整个内外经济环境都要求家族企业向现代化企业迈进，与国际企业规范化运营管理模式接轨，以攫取更好的、更大的发展空间和机会。

企业的竞争，说到底是战略的竞争，是人才的竞争。企业如何选、育、留、用才，最大限度的发挥和调动员工的主动性、积极性、创造性，培养自己的骨干员工并成为一个团结合作的、奋发向上的团队，成为企业的中流砥柱，是一个企业在市场经济的大潮中乘风破浪的关键。因此，提高企业人力资源管理水平，便成了家族企业发展壮大的关键。家族企业在创业初期的竞争优势发展到高速成长阶段，特别是人力资源管理问题便越来越成为企业发展的桎梏。可喜的是，越来越多的家族企业主已经认识到这个问题了。但是，企业规范化管理不是靠几个漂亮的合理化建议，一两次大规模的员工培训或是咨询公司的改进方案，就能凑效的。这些东西如果没有很好的消化，没有扎根到企业的土壤，家族企业的幼苗注定是经不起市场经济无情的风浪的，企业主也不能成长为企业家。

一．家族企业人力资源管理中的问题

家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。

具体的表现有以下几个方面：

1．人力资源配置不合理，具有封闭性，任人唯亲

家族企业的特殊性决定了其组织行为的特殊性。他的管理体制与一般的企业有很大的不同。大多数家族企业的所有权和控制权是统一的，并且家族中的人占据了几乎所有的关键性领导岗位。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足。这就抹杀了广大员工的积极性，很难招收到高素质的人才。

2．人力资源激励的缺失性

有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合自身的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献，降低了员工的工作积极性。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。

3．人才认识的误区

家族企业的管理者们有的本身素质不是很高，所以他迫切想要招聘一些高学历的人才，造成了一种现象：一味追求受聘者高学历。但是高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。这不仅浪费人力资源，增加企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。

4．人员的培训与开发工作滞后，企业失去可持续发展的动力

家族企业许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。企业没有制定长远的人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。

5．缺乏对员工的人文关怀，员工离职率高

知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。根据需求层次理论，靠提高工资水平来留住员工的手段并不是放之四海皆准的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠诚度的员工，管理和技术水平没有沉淀下来成为企业的财富，企业难以摆脱“贫穷落后”的局面。家族企业一味的追求高利润，往往忽视对员工的人文关怀，员工感受不到企业的家的氛围，总认为被排斥在老板的家族范围之外，这样就没有了主人公的精神，时间久了就产生辞职念头，所以造成相对其他类型公司来说较高的离职率。

一个企业的竞争能力在很大程度上取决于这个企业的人力管理水平，而家族企业目前所面临的诸多问题就成了其发展的瓶颈。如何更好的驾驭企业，突破人力资源管理的瓶颈成为家族企业亟需解决的问题。

二．对我国家族企业人力资源管理的建议

在中国目前法律体制不完善的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”的方式是非常现实的选择，但家族企业也在小心地不断地尝试引入现代管理制度，理性的企业家们总是能够选择最适合企业发展的方式来经营企业，如果盲目地企图一蹴而就实现与国际接轨，极可能导致企业的覆灭或控制权的流失。现代企业规范化管理强调“以人为本”，即企业与员工建立一种和谐的诚信关系，注重内部选拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则；加强现有人员的学习培养，有效整合资源，形成因事择人的流动机制；合理利用人才，将合适的岗位给予合适的人，让合适的人到合适的位置上去做合适的事。

1．摒弃家族化管理，建立现代企业制度是人力资源管理科学化的前提

家族制企业与现代管理并不冲突，相反，家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。

2．建立科学合理的薪酬激励制度

我们前面讲过不合理的激励机制损害了员工的积极性，降低了工作效率。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

3．建立完善的培训体系

从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

4. 重视情感管理，增强企业凝聚力，建设有自身特色的企业文化

提倡“以人为本”的企业文化，增强企业非家族成员的归属感，重视情感管理，增强企业凝聚力，特别是家族外成员对企业的忠诚度。情感管理是企业文化的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。

通过企业文化建设，可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为积极的工作动力。目前，我国许多中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，打造一个团结奋进的企业整体。

 

作者 | 王昱：现任仁略咨询高级项目经理。