独家手记 | 我快累死了，有没有人能帮帮我？

很多创始人是不是面临这种困境：

每天自己忙得焦头烂额，越做身心越疲惫，而员工总是欠缺一点激情，总和自己“同床异梦”？

花大把辛苦挣来的钱做市场，贴钱圈客户，钱哗啦啦的流出去，想要提升的业绩就是上不去？

我们的老客户JC创始人就面临着这个困境，来看看我们是如何帮他解决的。

JC业务发展背景

JC成立于2004年，主要是从事清洁能源助动车的研发与生产。以下数据是JC创世人在2014年找到仁略时候JC的运营状况：

Ø 人员规模约7000多人

Ø 2014年营收达到40亿

Ø 用先收款后生产的模式，现金流充足

Ø 主营业务细分领域全国市场份额第一

看到这您可能觉得这家公司发展势头已经很迅猛了，市场份额也稳稳第一，还有什么烦恼的呢？在JC的HR最初找到我们的时候，他们是这样叙述公司存在的问题的：

一方面，核心团队无法满足于公司制度内的升职和加薪，感觉积极性明显不足；另一方面，竞争对手觊觎JC市场及技术，导致公司技术骨干进出频繁、流失率严重。

因此他们想要通过改善薪酬绩效的方式解决这些问题。

在跟JC聊了很多轮后，仁略最终在多家竞争对手中脱颖而出，因为仁略始终深究创始人的本质需求。

JC创始人的需求

1. 实现业务拓展

目前主力业务市场竞争激烈，为让7000多员工能持久在JC干下去，公司必然要拓展其他业务。目前方向有两个，一个方向受国家政策影响，发展前景不好；另外一个方向技术方面实现难度不大，但发展情况就是不太理想。创始人想要赶快拓展后者，尽快占领市场份额。

2. 解放自己

创始人认为自己每天为公司鞠躬尽瘁，在思考现有业务如何保持的情况下，无时不刻得考虑应该如何拓展其他业务。而其他高管们只是想把日常的工作做完，或者怎么把KPI数据弄得漂亮一点，年底可以多拿点绩效工资。JC创始人希望高管们能跟自己同心同德，一起思考如何把公司发展的更大、更强。

3. 激励与留住核心技术人才

这个行业毕竟是依赖于个人的技术，因此，JC创始人希望通过一种手段，让技术骨干充分分享公司来发展的收益，增强员工归属感、凝聚力，达到保障自己主营业务细分领域市场份额的第一的地位。

仁略在了解到创始人这三个本质需求了以后，认为JC目前的痛点并不是优化薪酬绩效体系，而是通过股权激励手段，实现个人利益与公司长期利益绑定，解决公司长久业务发展、解放创始人在现有业务花费得精力从而能够拓展其他业务的问题。

仁略的股权激励全面解决方案

项目的难点：JC资产规模很大，当时净资产大约6亿，如果激励份额多了，高管很可能买不起JC的股份，如果激励份额少了，激励效果就不是很明显了。

相对的优势：但相对的优势是股权结构相对清晰，且未来没有上市计划，因此在股权激励模式选择、及总人数上没有太多限制。并且老板表示只要保证控制权，他对于是否多让点利给员工无所谓。

因此我们设计了如下方案：

1. 采用两元持股先虚后实的激励方式

先虚（分红股）后实的主要是解决出资压力的问题。JC资产盘子很大，以JC所处的传统制造行业来说，大多采用净资产估值法。但以JC6亿净资产来说，不管用什么方式估值，如果直接实股授予，高管差不多要出资600-700万，大大超出其承受能力。因此为了缓解高管出资压力，采用先分红的模式。首次出资30%，但享有100%的分红，让高管积累资金，三年后再出资购买实股。

具体模式如下：

2. 阶梯式业绩条件设计

这些高管和核心技术骨干们分红股转实股时，需要出资剩余的70%。为了进一步缓解高管的出资压力，也为了更好的激励高管达成公司业绩，我们设计了与出资金额阶梯式挂钩的业绩条件。

即公司前三年平均业绩与激励对象出资额度相绑定，业绩指标完成度约高，激励对象分红股转实股阶段出资额度就越低，具体方案如下：

那么这种激励方式是否有效果呢？让我们来看一组数据：

股权激励效果：

三年后我们对JC进行了回访，发现本次股权激励在多个方面实现并大大超出了当时的目标：

Ø 主业细分市场份额持续TOP1

Ø 裂变业务进入细分市场TOP5

Ø 延伸拓展业务扭亏为盈

Ø 中高管团队流失率下降46%

Ø 激励对象满意度上升28%

由此我们可以看出，一方面，客户第一次寻求咨询公司时候的需求，可能并不是导致让客户头疼的现象的根本需求，需要专业咨询机构的深入挖掘，才能帮客户解决根本问题；

另外一方面，从公司长远发展角度来说，对于公司核心高管及业务骨干而言，仅仅薪酬绩效激励是不够的，必须要将其个人利益与公司整体利益相结合，实现长久的约束与激励。