Weekly优享 | 迅雷网心科技的组织赋能

从今天起人才激励智库继“老杨谈股”后将推出一个新的栏目——Weekly优享。本栏目将专注于由仁略咨询的大咖们进行优质管理案例的分享，有经典管理案例的解析，也有咨询case的实践讲解，干货满满，期望给各位关注我们的朋友带来新的体验与价值。

众所周知的是，迅雷最早以“中国最好的下载工具”著称，然而，在之后屡屡错失机遇后，其便开始逐渐淡出公众视野。不久前，这个曾被人“遗忘”的名字又重回风口中心。之所以有这样的“反弹”，更多的原因主要在于，其子公司网心科技在市场上的强劲表现，网心科技的主营业务云计算销售收入，连续九个季度同比百分之百以上的增长。

成立于2014年底的网心科技主要聚焦探索云计算业务。这家年轻而富有朝气的公司，在短短两年内推出“玩客云”这一产品后，便在行业内掀起一股“共享计算”风潮，一时间引发了消费者的购买狂潮。

作为领头人，曾在谷歌、微软、腾讯担任过管理职位的陈磊，对行业认知有着深刻的洞察和见解。在他看来，身处于巨头云集、创业公司大肆兴起的云计算行业中，“小步快跑、快速迭代”才是领跑要诀。而若想在这大浪淘沙般的环境中做到“急流勇进”，就必须要在管理文化的建设上下功夫，“战斗力”就是其中的关键词。

管理者没有权利，只有责任  

发展至今，网心科技的员工人数已超过400多名。为了淡化职位等级观念，并让决策快速反应和落地，公司管理岗位的员工仅有8名。这些管理者一律向陈磊汇报，其余普通员工则向这8名管理者汇报工作。一个管理干部最多可以有200多人向他汇报。

除了管理岗位上的数量设置有限，其级别设置也非常简单。这8名管里岗位的员工只设立了一个级别，也就是说，除陈磊以外，8名管理者都属平行级别。在网心，管理干部没有任何权利，他更多的是责任，要带领团队去完成业务目标。

在这样扁平化的组织架构下，不仅大幅提升了公司的管理效率，减少信息在传递过程中的错误率，并且还能让所有员工拥有自底向上的自主精神，从而彰显出一般传统互联网企业所不具备的活力与激情。

为了加强这种“人人平等、包容自由”的文化氛围，陈磊还在公司内部定期举办“开放日”活动。在这一天之前，员工可以把对公司的不同意见以匿名的形式发送到固定邮箱。并且在开放日当天，所有内容陈磊都会原原本本地念出来，然后一一进行解答。陈磊认为，保持言路畅通，不仅有力于发现问题、解决问题，更有利于员工增加对公司的信任感。

考核不靠上级，只靠互评  

网心是一个淘汰率非常高的公司，淘汰率远高于5%。为了激活团队积极性以及留住精英人才，其在考核机制上做了极大的创新。由于网心科技采取扁平化管理，其考核机制也极具特色——领导没有考核权，考核主要靠互评。整个流程非常简单。在正常情况下，评分为C的员工基本上会被淘汰。

在网心科技，互评机制首先是让每一个员工自行选择8个互评人。这个互评的结果，反映了他周围跟他合作的同事的一个综合评价，而这个评价将会有8个人来评分，因此其结果的客观性是很强的。选定互评人选有一定的要求，如研发人员的互评人必须至少包含一个产品人员，一个测试人员以及至少两个开发人员等，主要标准为与其相关的岗位。在此基础上，管理者会通过其平时工作情况，来鉴定该员工选择的互评人是否合理。

完成以上步骤后，该员工将被其选择的员工进行评分。评分划分标准共分为SABC四个等级，S为优秀，其余依次递减。在这一步中，因评分需按照公司固定的整体比例，将选择的员工分别放到四个篮子中，所有员工必须要做这个选择，而平均分最低的员工基本上会被淘汰。事实上，这种机制不仅淘汰与公司不匹配的员工，对优秀的同事来说也是一种鼓励，增加了他们的认同感。在这种高要求下，网心科技的员工往往付出了超出同行标准的努力。

同仁法则，人人持股  

在2015年，网心科技做到了人人持股，以这样的运作方式带动所有员工积极工作。在网心科技的发展过程中，几乎所有员工都处于高度自我驱动的心态之下，每天的工作时长几乎可以长达12个小时，有时甚至连周末也主动加班。

在团队的共同努力下，网心科技的产品赢得了众多用户的青睐和良好口碑。这是网心科技销售团队奋战到夜里2点的结果；也是设计团队付出两倍的时间去调整每一个细节的结果；更是所有员工主动在自己手头工作之外，还去论坛答疑解惑，帮助用户更好地理解和使用玩客云的结果。在这样的考核机制下，每个团队成员都自觉地做到了最大的努力，将每一个细节做到了极致。

或许正是在这样高强度的奋战之下，网心科技在极短的时间内，就取得了亮眼的成绩——其主营业务成为迅雷旗下增长最快的业务，在京东和官网的预售量已超过2000万。

仁略Tips

1.  员工持股几乎已经成为创业型公司打造具有战斗力团队的万能良药；

2.  管理者无权利、讲责任的做法，一方面是对互联网企业高薪聘请的高管的一种信心，另外也是一种强大的压力传导；

3.  互评的高淘汰率考核机制是建立在充沛的市场人才储备、高竞争力的薪酬待遇与发展平台的条件下，方可实施；

4.  无论是组织架构、考核机制、持股计划的设计，企业的终极目的是塑造具有战斗力、高效执行、卓越创新的组织文化。