OKR的大道理我明白，却依然活得不好（上）

OKR作为一个已经在“风口”吹了多年的管理新概念，在中国这片商业热土已有了不少的实践，那让我们来看看这一套关于OKR的实践图示：

以上是摘自知乎的一个OKR实施的真实案例，我想从这个流程、这些数字，您就可以直观地感受到OKR给予企业注入的活力，同时，您也可能会一声叹息：“这架势，得把公司折腾死啊！”这还没完，那些一直认为只有大企业才耗得起这个成本去做精细化人力资源管理的专业人士要被打脸了：

这还是一家不到100人的创业型公司。

所以，我们要跳出既定思维去看待这种现象，即：

这是HR在喊的绩效管理？谁这么干，谁缺德！

这是老板在喊的战略管理？一切顺利成章！

所以这家公司的OKR是这些人来管的：

1. 成立OKR执行委员会（6人，均为公司高层）

2. 任命企业内部OKR总负责人（VP）

所以，

培训搞得一团热闹，做不好，因为你没把它定位于人才发展去干；

知识建设做了一堆总结，做不好，因为你没把它定位于一个产品去干；

销售天天一通醉，做不好，因为你没有把它定位于客户关系管理去干；

工作日日一通忙，做不好，因为你没有把它定位于事业去干。

呵呵，讲大道理谁都会，我们回归到OKR本身，为什么你懂了这个大道理，却依然过不好，因为很可能你根本就不需要懂这个道理：

 满足以上任意条件，很可能这个“大道理”您就无需明白，严格意义上OKR就很难在企业推行下去。可以轻易察觉的是能满足这三个条件的，好像也只有互联网企业了，相对而言，也的确如此，他们的确有这个条件充分去执行，尤其是产品研发设计类的部门。 

当然，一切都并非绝对，我们仁略的一些绩效管理咨询案例中，经常应客户（看似无法执行的企业）要求将OKR的理念融入到实际管理中，我们将在下一次的“案例分享篇”为大家介绍一些实操案例，将这个“大道理”浓缩成具有实战意义的“小道理”。

作者 | 马胤杰: 现任仁略咨询高级项目经理。