OKR的大道理我明白，却依然活得不好（下）

上篇↑笔者很言简意赅地阐述了OKR的管理定位与适用企业类别，下篇我们就来点更为实操的，讲述OKR具体的适用场景与操作要点，让这个“大道理”不再“心灵鸡汤”。

上篇我们谈到OKR在过去5-10年是互联网企业运用得最为频繁，但在过去的3年中仁略接触的各类客户，不分行业不分规模，众多企业不同程度地对我们提出了实施OKR的诉求，并最后付诸行动取得了一定的成效，总结一下运用场景如下：

OKR并不是覆盖公司的全部工作，一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的，有很多常规的日常工作不需要计入OKR。从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：

◆ 初创期：生存试错。

◆ 成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。

◆ 成熟期：发掘新的增长机会。

案例：

仁略某客户为时尚服装品牌，一贯以传统营销方式进行线下店铺营销，2016年提出互联网营销战略口号，这对于公司是一个全新的主题，但又异常紧迫与重要。于是客户提出希望通过OKR来快速实现目标，并希望在第三季度实施。客户在于我们进行探讨后，模仿YouTube制定了以下内容。

「客户非常明确地提出了OKR的定位：我们在组织一场活动、组织一场战役，一定要打赢！至于是不是绩效管理，是不是与考核挂钩都是后话。」

所以围绕着这些目标，通过一个闭环的OKR实施步骤，将这场战役进行到底。

▶ 准备阶段：8月份已经开始召开高层专题会议，给出OKR的内容方向。

▶ 确定OKR指标：公司OKR管理委员会通过培训工作坊的形式，将公司现阶段战略进行分解，明确三季度可实现目标，并且通过小组辩论，确定最终的OKR的具体目标与实现路径与方式。

▶ 公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。

▶ 执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

▶ 复盘OKR：主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。

「很遗憾，最终客户未能达成目标，连一半都没达成。但客户营销总监在总结会上慷慨激昂地说到：“我们实实在在体验了一把阿里巴巴”双11“的节奏，战斗的滋味让我们受益匪浅，虽然目标没完成，但其中的经验教训让我们受益匪浅。”」

「作为咨询方，虽然未能全程参与其中，但可以察觉到的是作为一家没有互联网基因的传统企业，转型的第一步往往是通过跨出“舒适圈“的实践真实坦然地认识到差距与不足。」

这就是转型、创新的阵痛。无论是对于初创期、成长期、成熟期的企业在如今商业环境迭代更新如此频繁的背景下，对于关键战略任务与目标，谁都知道需要集中资源打歼灭战，而OKR就是这场歼灭战很好的武器选择。

当然，这个武器是否能运用自如，也取决于我们的相关策划组织部门是否能够遵循一些基本的操作原则，以取得更好的效果。

▶ OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。

▶ 最多有5个O，每个O最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑，目标多了反而容易失去重心。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，这对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。

▶ 目标从“跳一跳能够的着”要变成“跳两跳才能够的着”。坚决不能以考核的思维方式去制定目标，这不关系公平、公正，只关系到是否能帮助公司更好地完成战略目标。所以目标要有挑战性，哪怕人觉得不舒服，这也是为什么几乎OKR不会与考核相结合的原理所在。当然目标也不能太离谱，最佳的OKR应该是既有挑战性，也不能过于不切合实际。

▶ 必须公示于众。就好比房地产中介公司的销售榜单一样，这关乎的是一种文化氛围与员工的面子工程。文化氛围就是你抬头不见低头见，口号喊久了，是歪理你也会相信；面子工程就是你好事坏事尽人皆知，事情没做好，比扣钱更严重的是自己在公司丢了口碑。

▶ 一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到X%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。

▶ 一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。

▶ 多数目标目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。另外与公示于众的效果一样，自己提出来的目标都没完成，岂不更丢人？

由以上这么多“小道理”组成的OKR“大道理”，我想一定更能让大家真切地感受到OKR的作用与操作要点。

「个人认为OKR在严格意义上并不是所谓的颠覆性管理方法，创新性管理理论，其本质是对绩效管理的一种升级或者还原，从管理意识层面将绩效管理升级为战略管理，集中资源做大事，从执行技巧上还原了绩效管理中最重要的过程辅导与监控的作用，帮助企业更便于实现战略目标。」

 

作者 | 马胤杰: 现任仁略咨询高级项目经理。