“金手铐”为什么铐不牢？ ——从公司治理角度看股权激励的案例
金手铐是股权激励制度的一个形象化比喻，是一种基于经营结果对经营者实行的长期激励的报酬制度。之所以称其为“金手铐”，有两层含义：
一是“金”制的，很贵重，其目的在于以此倡导价值导向的现代企业精神，建立高管与股东之间的利益共享平台，确保企业的可持续健康发展，也就是说，金手铐首先是为企业发展战略服务的；同时也有助于平衡高管团队的长短期目标，吸引并留住优秀人才，鼓励创新，提高公司的竞争力；
二是“手铐”，而不是金砖，这就意味着高管不可能拿了就能走人，激励是有限制性条件的，如期间辞职离开则无法兑现。
金手铐也不一定能留住员工
很多企业主正是看中了这个“手铐”的特点，愿意对公司的骨干员工实施股权激励，觉得既能实现长期激励，又可以将员工长期留住，真是两全其美。不过，人们往往忽略了一点，这个金手铐，“拷住”的可不只是员工，还有企业主自身。如果意识不到这一点，很有可能最后是人、财两空。先来讲个例子。
◇ 股权激励变异：人财两空的危机
A公司很早就实施了股权激励，张总作为公司的大股东占80%股份，总经理、两位副总、销售经理、生产经理共占20%股份。双方约定如果小股东离职，大股东以当期净资产估值回购。最初的几年，公司效益不错，每年都有几十万分红，小股东很满意。但后来，张总新成立了H公司，项目规模大，流动资金有缺口，张总就向A公司拆借资金，由于现金流紧张，A公司连续三年没有分红。最后，除总经理以外，两位副总、销售经理、生产经理同时提出离职，并要求公司回购股份。张总是个讲信用的人，劝说无效之后，也很爽快的同意了对方的要求，最终以超过当时入股资金200%的价格回购了股份。但是心里却很不舒服，觉得这些人目光短浅，仅仅因为暂时不分红，就闹着离职，还不如“当初不给股权，只发奖金呢。”
◇ 解决方案：共享变共治的激励升级
这个案例中，我们其实可以看到，导致员工离职的原因不应该归结于不分红，而是张总的行为没有有效控制，使得被激励的员工产生了自身权益被侵害的不安全感。首先，A公司的资金拆借不符合A公司本身的发展需要，只对张总有利；其次，因资金拆借而导致A公司的现金流受到影响，直接影响了A公司的利益，也就是激励对象的自身利益受到影响。激励对象面临着一道选择题：一是继续维持现状，等着公司现金流好转。但这个不完全取决于A公司自身的业绩，还要祈祷H公司早日盈利，不再需要A公司为其“输血”。二是早日脱身，股权套现。选项一能带来的收益是不确定的，承担的风险却是可以预见的；选项二能带来的收益是确定的，如果不考虑需要另找工作，几乎没什么风险。从理性的角度来说，选项二一定是最优选择。
基于此判断，我向张总提出了与小股东重新谈一次，提出“加强公司治理保障小股东权益；由共享到共治的激励升级”。总而言之，就是纠正以前A公司犯下的一些错误，让股权激励留人、激励人的作用能够真正实现。
检讨大股东容易犯的错误
首先，我向张总进行说服：企业主为什么要做股权激励？不是为了给员工换个名义发奖金的，而是希望能够让员工和自己站在同一阵地，既然如此，就需要考虑小股东的权益并予以保障，只能“共享”而无法“共治”的股权激励，其实真的就是发奖金。
一旦实施了股权激励，尤其是已经行权生效的情况下，其实公司的治理结构就已经发生了变化。首先，员工从法律上已成为公司的小股东，其股东权利是受公司法保护的；其次，员工与公司之间的利益挂钩不再只是公司向员工支付的薪酬或奖金，而是与公司的价值密切相关。因此，习惯了“家天下”的大股东，在实施股权激励之后，如果不考虑将公司治理进行改进，就很容易与张总犯同样的错误。
◇ 股东不应向公司借款
张总作为大股东，直接向A公司拆借资金用到其个人的其他投资项目上，这本身是不符合公司法规定的，因为这直接影响到了小股东的权益。在张总看来，两家公司都是自己的，从左手倒到右手，并不碍事，但问题就在于作为左手的A公司并不完全是自己的，对于小股东来说，则是白白从自己口袋里掏钱出来补贴别人，搁谁会乐意？显然，张总并没有完全意识到这一点。
◇ 分红的决定不应该由大股东决定
由于公司的实际经营情况，包括现金流，很多企业在盈利的情况下，决定不分红，这其实也很常见。但A公司的问题就在于这个不分红的决定是张总一人做出的，其他小股东只是收到了通知而已。公司没有召开股东会，也没有相关决议，更别提投票表决了。提到这一点，张总觉得很委屈：我当时明明也把大家找在一起，碰头沟通了一下，当时大家都没有意见，所以就这么定下来了。就算召开股东会，我是绝对控股，其他人反对也无效啊，非要走那么一个形式做什么呢？其实，公司分红的决定，已经是治理层面的事情，将公司治理看作一个形式，就是大股东常犯的一个错误。
让董事会发挥应有的作用
在我的建议下，A公司组建并召开了第一届董事会，并做了若干决议。总结下来，这次举措有以下的意义：
◇ 让董事会成为制约大股东的“工具”
股东会虽然是以股权比例来决定投票权的，但是董事会却是一人一票的机制。A公司成立董事会，张总任董事长，其余小股东再推举出3人任董事，再聘请一位外部董事，组成董事会。除了公司重大资产变化等决策外，像上述是否分红、是否借款等决定完全可以授权给董事会来进行。让小股东的代表能够在董事会上有充分的意见表达渠道，甚至行使投票权，其意义绝不仅仅是形式而已。这会让激励对象（小股东）对自身权益不受侵犯有着充分的信心，会让股权激励的作用充分体现。
当然，张总也担忧如此一来，自己对企业的控制权可能就受到影响，很多以往可以迅速决定的事情反而迟迟不能决定，反而让企业的效率下降。其实这些担忧通过设计董事会的运作机制是完全可以解决的。
首先，对董事会的决定事项进行约定。比如业务层面的事务，完全没有必要放在董事会层面进行决策，直接授权总经理决定就可以。只有会影响到小股东利益的事情上，才约定放到董事会来决策，这样就不会发生企业效率下降的情况。
其次，张总作为董事长，设定拥有一票否决权。即在董事会投票结果不符合董事长意图时，即便其余董事都同意，董事长也可以否决该项决议。当然，这个一票否决权不等于一票决定权，董事长只能通过行使这个权利来阻止某项决议，但却不能通过这个权利来通过某项决议。
再次，董事会是经股东会决定产生的，大股东有权提出对董事会成员改组的决定。如果感到董事会其他成员有串联情形，为了保证自身的控制权，完全可以召集临时股东会，提出并通过改组董事会的决议。这是大股东天然的权利，完全可以作为自身控制权的保障。
◇ 让董事会成为保障股东权益的平台
首先，我们审议了H公司向A公司借款的行为，将其认定为公司行为。既然是公司行为，那么A公司不可能无偿借款，必须约定还款期限以及利息支付等相关条款，这样的条件，对于这些小股东而言，便是一种利益的保障。其次，H公司现金流紧张，固定资产也已经抵押在银行，因此A公司约定以H公司的股份作为质押，以及在一定条件下可以债转股的条款。最后，对借款额度及频次也进行了约定，并明确如果H公司的借款需求超出上述约定，则将提高利率以及质押股份的比例。
最终，上述决议在董事会全票通过，并于当日与H公司签订了相关协议。董事们（小股东）感觉自己的利益确实有效的受到了保护，董事长（张总）则觉得这样公事公办的会议形式确实能够保证公司本身的利益，至少以前从没想过自己和自己借钱还要付利息。作为大股东，公司的利益和自身的利益其实是高度重合的，保证公司的利益，就意味着自己的利益得到了保障。
员工-股东的身份转变离不开公司治理
在第一届董事会顺利召开之后，小股东们不再要求离职退股了。用他们的话说：之前股权激励实施的时候，大家都说要从此变成股东，公司利益与个人利益紧密捆绑在一起了，但直到现在，才真正有这种感觉，看来以前就是缺这么一个董事会。
对于很多中小规模的民营企业来说，股权激励的对象其实就是老板希望留住的少数人，因此，将激励对象的利益诉求限制在分红权上，其实真的不利于实现个人利益与公司利益的捆绑。观其原因，还是大家不熟悉、不了解、不重视公司治理。因此，如果有与A公司张总同样处境的老板们，提醒你们一声：让员工变股东，别落下公司治理，这是一味良药。
有人可能会问到上述案例中的分红，董事会同意继续借款了，那小股东们还能分到红吗？呵呵，告诉你们，此刻在这些小股东眼里，那都不是事了，因为公司是属于我们的资产，即便不分红，每年的股东权益仍旧是在增长，这就意味着我的财富实实在在的在增加，又何必在意是否每年分红呢？所以在第一届董事会上，其他董事主动提出，今年公司虽然盈利不少，但是考虑到需要拿出一部分借给H公司，剩余的利润就不多了，因此建议将其余的利润全部用来购置一条生产线，今年仍不分红。这个提案一出，张总可以说是喜出望外，他也向我说了一句话：没想到这个董事会还真不是一个形式啊。
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