【企业管理100问】面临转型期，如何设置有效的激励机制，进而协同各部门的业务目标？

【企业管理100问】面临转型期，如何设置有效的激励机制，进而协同各部门的业务目标？                 

《企业管理100问》专栏介绍

      仁略咨询自成立以来，13年坚持聚焦+落地发展理念，在管理咨询领域积累了大量经验与案例。聚焦并积累了工程建设、智能制造、文化旅游、互联网、医疗健康、金融服务、能源环保等8大行业的客户，在企业战略规划和管理咨询服务上积累了超过500个案例，为了更好地与广大企业客户交流，从2021年1月起仁略管理频道正式推出《企业管理100问》栏目，我们将从最核心的痛点出发，以仁略团队的一线服务案例来提供解决问题的思路，希望能给各位管理者以启发，也欢迎各位积极与我们互动留言，共商管理之道。

导读：

01  案例背景

      Z公司是湖北省某个国属电力工程设计院，致力于持续推进勘察设计技术创新发展；提升高端咨询设计服务能力；发挥在工程建设领域的设计龙头引领作用；努力探索新商业模式发展；积极打造“信息化、数字化、网络化、智能化”平台公司，为国内外客户提供工程项目全价值链集成、全生命周期管理的一体化服务。未来愿景是打造“两型两化”（科技型、管理型、国际化、多元化）的国际工程公司。Z现在面临向科技型设计院的转型之路，但转型和业务发展的保障体系并不完善。转型动力强化提升是首先需要破解的命题，但就目前机制和氛围而言，障碍重重。在业务结构方面，Z公司已呈现出类型复杂、差异化大等特点，在组织模式方面，呈现出直线职能式与分子公司模式相结合、生产单位经营生产一体化的特点。这也导致了“经营下沉”现象，各级子公司之间的经营协同不足，各生产单位制定各自的经营激励政策，激励范围覆盖和力度有限；薪酬分配体系方面，价值评价标准单一，奖金分配导向模糊，激励效用逐渐弱化。总体薪酬水平相对较高，但薪酬实际弹性小（部分预发奖金“固定化”），边际效用降低；绩效考核机制方面，生产部门和职能部门考核机制差异较大，以薪酬分配为主，战略牵引不足。

02  仁略解决方案——渐进式改革，建立基于分类分层的全面考核评价体系

1、 部门层面绩效考核优化

a)生产部门：在综合分析了综合指标核算法、利润贡献核算法、利润提成核算法和利润排名核算法后，建议选择方案三。

b)职能部门：各类绩效管理共工具在适用条件、投入成本和导入难度上存在较大差异。绩效管理体系设计的核心在于立足于单位所具备客观条件，充分结合考虑投入产出和可实现程度。而Z公司在职能部门考核的目标为评价标准清晰、操作简便等，因此仁略建议针对职能部门工作难以完全量化和衡量等特点，初步建议采取MBO（GS）+KPI的方式混合绩效考核方式。

2、项目层面绩效考核优化

a)投资类项目：根据投资业务的发展阶段，逐步采取差异化的绩效评估方式和薪酬激励模式，现阶段由于投资类业务尚处于培育发展阶段，业务独立性和成熟性不强，建议采取结果考核和过程考核相结合的方式，重点对其关键职责履行以及经营目标完成情况进行考核。

b)总承包项目：根据项目类型不同，采取标准考核表+各项目区别设置的方式考核，项目考核结果即为项目经理本人的考核结果，至于项目成员，则由项目经理进行简化考核。对于各生产人员，其年度考核结合部门考核和项目考核两个维度，确定其年度考核结果。总包项目经理的权责分配上，应依据中南院未来总包业务具体定位和项目组织模式的优化选择，强化项目经理的权限和地位。

3、个人层面绩效考核优化

      由于实施经营包干制需要准确统计经营活动各项相关费用，目前Z公司尚不具备此基础，此外经营积分制虽然核算工作量相对较小，但需要在院层面有统筹经营的市场部门，且此制度适用对象倾向于个人，所以综合比较分析，建议Z公司优先考虑经营提成制。