【企业管理100问】 集团重组之后业务分散又多元，如何快速明确业务重点，规划发展战略？

【企业管理100问】

集团重组之后业务分散又多元，如何快速明确业务重点，规划发展战略？

                

     《企业管理100问》专栏介绍

       仁略咨询自成立以来，13年坚持聚焦+落地发展理念，在管理咨询领域积累了大量经验与案例。聚焦并积累了工程建设、智能制造、文化旅游、互联网、医疗健康、金融服务、能源环保等8大行业的客户，在企业战略规划和管理咨询服务上积累了超过500个案例，为了更好地与广大企业客户交流，从2021年1月起仁略管理频道正式推出《企业管理100问》栏目，我们将从最核心的痛点出发，以仁略团队的一线服务案例来提供解决问题的思路，希望能给各位管理者以启发，也欢迎各位积极与我们互动留言，共商管理之道。

       导读：

A集团自重组之后，在经营过程中出现业务多元、分散、无法协调统一发展的局面，对原有的成熟自营业务，该如何提高市场竞争力，利用现有资源扩大业务版图和市场影响力？作为国资运营平台，完成确权后该如何深化国企混改，加强市场化运作能力？

  

      01 案例背景

A集团为省级国有现代服务集团，2015年由省政府批文组建而成，肩负着政策和产业使命，推动多元化业务发展和政府保障服务的市场化运作。成立三年多的时间，初步完成资产划转、管理理顺、内部集合等工作，但并未实现集团组建的初衷，明确战略、加快发展是A集团迫在眉睫的问题。

根据仁略团队研究，在外部环境层面，国家经济结构继续优化，A省第三产业大力发展，而A集团多方业务均属于服务业范畴；刘易斯拐点效应、城镇化水平提高、大学生就业问题和居民消费升级等社会现象，就业优先政策等均给A集团的教育培训业务和服务业务提供了良好的机遇。但是我国经济潜在增速降低将在短期内无法改变，对于A集团要审慎考虑外部经济拉动型业务（酒店业务等）的可持续发展问题。并且大数据、人工智能和移动支付的应用，为A集团所涉及的传统行业业务带来了变革的挑战。

在经过仁略团队调研后，结果反映，A集团的涉及的四大业务板块现状如下：

教育培训业务：教育行业市场规模巨大，“技术+模式+资本”是未来发展方向，行业总体呈“万亿级、高增长、低集中度”态势，“相关多元化”是行业内龙头企业普遍选择的业务扩张路径。对于A集团细分的教育培训业务来说，原有的干部培训业务培训对象范围小、费用政策限定，单做“存量业务”营业收入和利润空间不会有爆发式的增长。干部培训行业业面临转型，市场化能力薄弱，可采用相关多元化战略，从“干部培训”相关多元化发展到“职业培训”和“早幼教”。

酒店管理业务：行业三巨头聚集格局明显，主题精品酒店发展迅速，成为酒店行业必须争夺的主战场，特别是以文化、科技、地域等为主题的精品酒店受到资本热捧。旅游业的发展和居民消费结构的优化，“十三五”文化改革发展文化旅游、“一带一路”带来的旅游政策红利、A所在的省市“八八战略”等，为A集团的酒店业务、餐饮业务提供了发展的空间。但不配套、无规模、无特色目前是A集团面临的问题。

农产品服务业务：行业中农产品贸易体系未完善，信息不对称且上下游极度分散，中游多层级。催生出互联网+农产品的发展趋势，科技在服务行业运用愈发深入，引领传统业务改革升级，对于A集团服务板块现代信息化技术有要求。政府出台机关事业单位经营性用房统一管理、国有资产保值增值和“百县千碗”等政策都为A集团带来发展机遇。但A集团目前相关服务属于空白阶段，没有核心业务和核心竞争力。

资产管理业务：近年来，我国国有企业资本运作改革持续推进，从“管资产”向“管资本”转变是大势所趋，但是国资行业普遍对资本运作认识和重视不足、企业资本运作体系不健全、财务人员职业能力素质不高。A集团相关业务为起步阶段，没有专门资管部门和人才。目前以租赁业务为主，集团也缺乏管控机制。但A集团资产大多拥有地段优势，且集团呈现“零资产负债率”财务状态。划转确权工作完成后，拂开“黄金上的灰尘”，优质资产将大有用处，助力浙勤跨越式发展。

 

      02 仁略观点——开放合作，提升内部资源能力

针对A集团成立时间短，基础相对薄弱等问题，想要快速取得成绩，就必须集中优势资源，聚焦重点业务和细分市场，快速突出成绩，建立发展信心和品牌影响力。仁略将从聚焦业务的角度出发，从以下几个思路逐步实现四个转变：

（1）业务执行→业务创造

A集团目前很多业务还是以原有业务的延续，更多还是业务执行为业务发展的重点；下一步跨越发展首先要实现的是向业务创造转变，也就是市场化的转变，要在市场主动开发、业务创新等方面投入更多的精力和资源。

（2）单打独斗→集合发展

A集团现有各类业务均较为分散、规模都较小，无法形成合力，下一步要通过业务梳理、资源对接、业务协同等方面推进同类业务的集合发展，发挥整体优势，创造更大的市场空间和服务能力。

（3）单一业务→多种业务

A集团现有三大业务类别内服务相对单一，培训为干部培训，酒店以保障型酒店为主，资产管理以出租为主，服务单一、模式传统、服务水平较弱，没有发挥应有的价值，下一步需要通过业务创新、资源整合等方式，创新业务模式、拓展业务方向、延申服务内容，向多元化、立体化业务方向转变。

（4）区域市场→全国市场

当前A集团业务主要集中在浙江省内，大部分集中在杭州市内，作为省属国企而言，需要进一步拓展市场区域，立足杭州，实现省内深度布局，推进全国化市场发展。

根据行业分析和内外部发展现状分析，仁略针对四大业务布局提供以下四点建议：

1、教育培训板块——“激活存量+开发增量”双轮驱动

应提升品牌推广能力和市场营销能力，同时注重课程研发能力和技术应用能力的突破。

2、酒店管理板块——新型会务酒店+主题精品酒店”二元发展。

关键在于需清晰的品牌定位，并同时提升市场营销能力。

3、资产管理板块——资产运营+资本运作

资产运营的核心是实现优化配置，项目管控能力、成本控制能力和风险控制能力是关键，建议合资成立资产管理公司，成为统一的资产管理平台。加强集团管控能力，集团运营管理部下设资产业务管理部管辖资产管理公司。

4、农产品服务板块——借势借力，先打造后联动

A集团借助酒店和培训业务积累了一些相关资源能力，应依托A集团身为国有企业易获得政府资源的优势，紧扣相关政策优势，积极寻求合作方，优势互补，借势借力，发展服务业务。

在对业务发展规划进行了梳理与建议之后，接下来仁略将会从人力资源角度出发，对人力资源职能体系的整体规划作出判断与建议。