【企业管理100问】重组之后，集团如何快速明确管控模式，调整组织架构？

【企业管理100问】重组之后，集团如何快速明确管控模式，调整组织架构？                 

   《企业管理100问》专栏介绍

      仁略咨询自成立以来，13年坚持聚焦+落地发展理念，在管理咨询领域积累了大量经验与案例。聚焦并积累了工程建设、智能制造、文化旅游、互联网、医疗健康、金融服务、能源环保等8大行业的客户，在企业战略规划和管理咨询服务上积累了超过500个案例，为了更好地与广大企业客户交流，从2021年1月起仁略管理频道正式推出《企业管理100问》栏目，我们将从最核心的痛点出发，以仁略团队的一线服务案例来提供解决问题的思路，希望能给各位管理者以启发，也欢迎各位积极与我们互动留言，共商管理之道。

导读：

 A集团由若干家业务不相关、管理模式也迥然不同的企业重组而成，在完成划转后急需完成集团业务整合、实现管理和文化的统一，由于其组织体系的复杂性和业务的分散，新上任的管理者往往很难快速建立成熟的管理体系，如何通过组织架构的调整来促进管理体系的完善？来看看仁略团队的真实服务案例。

      01 案例背景

  A集团为省级国有现代服务集团，2015年由省政府批文组建而成，A集团总体业务布局为酒店管理、餐饮住宿、会议会展服务、培训服务、资产管理及其他经营性业务。未来肩负着政策和产业使命，推动多元化业务发展和政府保障服务的市场化运作。成立三年多的时间，初步完成资产划转、管理理顺、内部集合等工作，但并未实现集团组建的初衷，明确战略、加快发展是A集团迫在眉睫的问题。

  在经过仁略团队调研后，集团内部调研结果反映，A集团最大的发展障碍是体制改革存在不稳定因素，重组之后组织架构的不成熟不协同使得集团优势无法充分发挥。结合内外部的咨询力量达成各业务部门的战略共识是当务之急，进行业务组合的梳理和职能管理体系的更新。对于成熟的业务运营板块，集团首先要考虑尽快建立新集团统一的管理体系，集团总部的管理制度需要考虑如何分阶段开展管理。

      02 仁略解决方案——三级架构，逐步推进

  针对A集团组织架构体系不完善不成熟，导致集团业务发展缺乏保障体系等问题，仁略将从保障业务发展与稳定的角度出发，从以下几个方面逐步完善该集团的组织架构：

     （1）明确集团未来五年的管控模式

     （2）搭建集团总部基本的管理职能组织架构，建立集团管理体系

     （3）确定集团总部的关键职能

     （4）考虑集团当前核心工作重点，兼顾核心重点业务对集团总部的运营管理能力要求

  据此仁略提供组织体系建设的以下四点建议：

     （1）建立复合型集团管控体系，明确管控模式，分阶段开展管理。

             集团管控大体上分为财务管控、战略管控和运营管控：

  仁略建议管控体系的建立以五年为一个管理周期，在2020-2022年，集团的业务处于发展期，管理的核心任务是对业务进行梳理，协调和整合各方资源全力发展业务，在2023-2024年，业务板块较为成熟，追求战略组合的优化和协调发展。

      （2）构建集团三级管理架构，明晰各级组织职能

  从功能定位上，A集团要承担全省行政事业单位经营性资产的统一管理、盘活、增值和规范外，同时要不负国务院机关事务管理局对集团提出的“争当经营性房产统一经营改革全国排头兵”的期望，同时也要利用资金融通进行产业的创新升级；从治理结构上来说，国有资产管理架构由两级向“资本层、资产层、执行层”三级架构转变是必经之路，通过将原来的“国资委-国有企业”两级架构变更为“国资委-国有资本投资运营公司-国有企业”三级架构，进一步促进政企分离，减少政府对企业运营管理的过度干预。这也符合国企功能性定位和市场化运作相结合的发展导向。

  因此仁略建议采用“小总部”管理架构设计思路，明确集团总部职能，履行“战略规划、服务支撑、财务管控、投资融资”等职能；集团总部下设二级平台公司，承担“业务发展规划和统筹管理”职能；三级公司按业务或者项目成立。

      （3）基于“小总部”定位，强化总部职能建设

  基于国有资本投资、运营公司的功能定位及改革调整后的战略和业务规划，改革试点企业的总部职能将发生较大变化，总部将更聚焦投资、运营等统筹性事务，逐步向“管资本”转型。据此仁略有以下具体操作步骤：

•        整合职能，缩减管理岗位→推行管服分离、实现服务共享，压缩管理边界→处级机构精简。

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      （4）利用三级业务公司，搭建各业务板块管理平台，加强对业务的专业化管理

     在对组织架构进行了梳理与建议之后，接下来仁略从具体的业务条线出发，对多板块业务分个突破，促进业务协同发展。